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50人的工厂应该怎么管理?

做为整个工厂管理者,要站在工厂的金字塔最顶端思考问题,不要聚焦在个别人,单件事情,要解决系统问题。

不要把问题聚焦在50人还是500人,50人的公司对于人的管理作用比较突出,而500人的公司对于流程、系统管理比较突出,但是所有制度都是由人来执行的,对人的管理都很重要。

A、要建立科学的组织架构

这是每个企业管理的关键点,同样是50人的公司,制造型、研发型、贸易型的公司在部门设置上各不相同,同为制造型企业,根据生产的产品工艺不同,生产运营岗位设置也不相同。

常见的部门大家都知道,但是你工厂的设置是否合理?人员配置能否支撑工厂的运行?有些部门在问到为什么不做或者没有做好的时候就拿人员不够来说事,

关键是这个事情要不要做?值不值得做?如果是那就必须执行,缺人就补,如果在现阶段不需要做大家就定下来,暂时不管控,人员不配备。

目的是建立适合工厂现阶段发展的组织架构,不要人员冗余,也不要因为缩减人员导致该控制的环节没有做好。

B、梳理工厂工作流程

大家可能会说,才50人的工厂搞什么流程,浪费大家的时间和精力。这里要说明,无论工厂大小,流程的梳理是很有必要的,因为流程规定了一件事情该怎么干,每个环节由哪个部门来执行,如果这些没有规定清楚,后续工作中就会相互推诿,责任无法明确。

流程不在于复杂程度,而在于是否适合自己的企业,就像ISO讲到的“写你所做,做你所写”,适合自己的,能有效管控风险的就是好的流程。

流程制定要有各部门领导的参与,各自完成自己的流程文件编写,共同评估讨论,最终定稿发布,最后各部门严格按照流程执行。

C、建立绩效考核机制

管理就有考核,激励就有绩效,有人说才50个人,给钱就对了,如果你的工厂是暴利,那都可以,但是大部分工厂不是。

绩效考核要抓住各部门的工作重点,指标不要太多,多了就有一些是送分项,绩效尽量和薪资、晋升相关联,绩效评分由客户部门进行。

D、抓住工厂的钱怎么流动

工厂的资金管理是至关重要的,几个关键点要注意,

销售订单应收账期和材料采购应付账期是否一致?例如应收是90天,但是材料购买是30天就存在这个问题,如果你负责的工厂突然应付增加了,也需要去梳理一下账期问题。

要注意几个仓位金额的变化,材料仓,成品仓,生产现场仓,报废品仓,有些工厂一算毛利率不低,但是年底一算就是没有看到钱,郁闷的是还不知道问题出在哪里。

可以把上面的几个仓的金额统计一下看看,特别是材料仓,现场仓和报废品仓,有可能利润转化成了库存在仓库躺着,所以管理者至少每个月要梳理每个仓的金额变动。

E、强调人的积极性和主动性

人在管理中都是关键点,小公司中层管理者经常还需要负责很多具体的事务性工作,又是将也是兵,流程不够完善,很多地方没有流程管控,需要人来盯,工作态度和责任心不同产生的工作效果截然不同。

作为工厂管理者要抓住关键职位,关键人,关键事项,通过激励方式充分调动员工的积极性,激发员工的潜力。


以上是关于50人的工厂应该怎么管理的分享,希望回答能够对你有一定的帮助,

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工厂管理还要看现场状况。五十人说多不多说少不少,这是最为尴尬的时候。管理人员要是不能合理配置也会有很多麻烦。以下是我在私企工厂实际的管理经验。

1 那些是必须要配的岗位。那些是可以兼任的岗位。比如技术人员可以兼任机器的维修保养或班长。一个公司,电工是必须要有的。电工可以兼任安全员,维修等!

2 五十人的团队中,管理与操作工怎样的比例最合适呢?首先是厂长,负责整个公司的正常运营和与外部资源的衔接。 可以兼职采购,业务。

3 生产,生产主管,负责生产人员的安排,难题的攻关。生产可以分做两个班次,每个班一个班长一个副班长。但这两个要有一个是技术人员。

4 品质安排两到三人,可以独立出来直接划给厂长管理比较好,因为生产和品质是永远的矛盾体。

5 资材也要三个人。两人送货运输,一人管理生产原材料,副资材,产品成品和日常消耗品配件的管理。具体看工作量定。直接上司是生产主管

6 一个公司在小也要有个会计,会计一个,可以兼职人事。

7 以上的人员配置算是齐了,从接到生产任务,交货时间,与品质要求等,由厂长下发到生产主管。生产主管拿出生产周计划计划。班长负责日计划。生产出产品,由品质首检合格后在批量生产。品质人员还要每两小时的过程检验,和产品结束时的终检。待品质签字后,由资材人员装车,保证安全及时的送到客户手中。

8 国有国法,厂我有厂规,企业不能靠人来管,要靠制度来管理。要制定人性化的厂规厂记。厂长制定制度时要多听听下面的意见,最少要和班长这些基层管理人员意见保持一直。因为所有制度都是靠他们来监督的。班长都觉得不合理,你定的的制度怎么能实行不下去呢!

9 每个人都要知道自己的责任是什么?每个岗位也都要有操作标准,与考核标准。这样才会提高员工的责任心。提高工作效率

生产管理涉及的方方面面太多了,管理要以实际情况而定。

人管人是很难管理的

只有制度才能管理好一切

但好的制度是前人总结出来的

所以才要考虑太多

学会借鉴就可以了

同时也相信自己

别人都可以做好的事

自己也可以

谢邀!

成立工厂的目的就是为了有盈利,我们的一切管理行为都是为了这个目的。那么怎么才能把盈利最大化呢,就需要我们不断的去提高管理水平!针对题主所说五十人的公司理论上更容易管理!

一,人员管理。管理其实就是管人,只有管理好员工,其他的才能有效的推进。人员管控重在制度以及执行力,公司应制定严格的管理章程,上班仪容,上班纪律,上下班考勤等等制度!有了制度就有了管理依据,每个人都应该去遵守,管理层也不例外更需要遵守,俗话说“身正不令则行,生不正令则不行”正是这个道理。除了有制度以外还要有相应的奖惩激励措施,做的好的要给予丰厚的奖励不好的要给予相应的惩罚,这一点很多工司做不到,导致员工都是过一天算一天反正做好还是那么多工资,要特别注意!此外要给员工希望,定期进行培训,提供上升空间。这样员工才会努力干好工作!

二,成本管控。每个公司都会面对这种问题浪费严重,原料,人力,资材等等。其实利润是创造的同时利润也是节省出来的。公司的财产都要用有所值,不能听风就是雨。特别设备买一台就是十几万,要根据实际情况,是否有意义,或者买了能否提高效率节约成本这些方面考虑。我们公司就是十万买了一台机器结果就没作用,已经停哪里三年了浪费啊。另外人走断电断水断气这些就不用说国家提倡的。成本控制好了自然利润就来了。

三,现场管控。现场管控能有效的提高生产效率以及产品品质!最经常用到的是“5S”现场的卫生状况,物品的分类以及摆放等要达到给人一种一目了然的感觉,坚决杜绝脏乱差!现场管控还要有执行力,作为管理人员布置任务要做到,开始讲清楚、中间有询问、最后要结果。不能事情说完就不管不问,容易造成执行人员认为你根本就不重视,从而长此下去必然整个公司都没执行力。

公司要慢慢来,从实践中获得经验教训,相信会做的更好的!



感谢悟空小秘书的邀请,我尽量用通俗的话来回答这个问题。

在部队里,10人一个班,3个班一个排,50个人差不多两个排的人数。我为什么先讲军队里的级别划分呢,?因为排下面有班的设置,而工厂里一般也有班组这个级别。

当过兵的人都知道,班长是一个很神奇的职务,肩负着上下联系的纽带作用。

那50个人的工厂里,管理的关键环节就在于班组长。

他们在工厂中充当的是一个兵头将尾的角色,如果将班组长的作用发挥起来,那工厂的管理会更容易。

下面我就来讲讲如何将班组长的作用最大化的发挥出来,只要做到“四好”,这样作为工厂的管理者也能轻松御下。

一、选好选组长

什么样的人就会带出什么样的队伍来。对于大多数工厂来讲,班组管理也可以说成一线管理、现场管理,这些管理最贴近基层,最贴近工厂里做事的人。

工厂里如果能把做事的人管理的好,那工厂领导的意志就能得到实施与执行,能够落到实处。
而那些做事的人的顶头上司是谁?
班组长!

所以想管理好工厂,第一步就要选好班组长。

关于如何选好班组长,这里就不展开了,想了解更多可以关注我,查看我的头条号,上面有相关文章。

二、开好班组会

在工厂里,班组不管大小,要建立以班组长等为核心的班组会。班组会开的好,工厂的各项规定和命令才能传达到每个工人。
另外还要推广“工管员”制,“一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员等等,每个人头上都有头衔,工作干起来起劲,管理也落实到了人头,最后形成人人有事干、事事有人管的工作氛围。

三、用好“6S”

在工厂的生产现场管理中,应该发起“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)。

班组这六个方面做到位了,生产上都可以很好保障,也为工人创造一个安全卫生舒适的工作环境。

四、做好达标

班组制订一些可操作性强的达标标准,标准内容能够从整个工厂来考虑,一步步实施。再将班组达标工作的总目标分解到每个工人的头上,然后考核他们,确保工厂的总体工作目标完成。

在推进达标工作的过程中,工厂还可以设立激励的机制,用来奖励那些先进的个人和班组,发挥好的导向作用。

最后,千言万语,我想说的是50人的工厂虽小,但工厂的流水线车间里,能让工人自觉地或者是被动地为领导卖命的方法有无数,但是万变不离其宗,必须拿工人当人看,死制度活管理讲人性!


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HR江湖圈,都是秘笈和干货。

要说现代企管理,是有其共性的,什么技术管理,财务管理等都少不了,我只根据那个五十人的特点,提点建议吧!1,机构设置要精简,部门可以一专多能,但职责范围要明确,最多两级管理,或更少。

2,部门精简但管理制度要完善,靠制度管人。

3,根据生产性质尽量开一班制,便于集中管理,统一调度。

4,有个别特殊配套产品,数量不大,流程不饱满的,可通过外协加工配套解决,降低固定成本。

5,招工提高门槛,职工一个个顶得上,适当提高报酬,稳定队伍,减小流动。

我在当时的湖州一个小厂工作时也就总共50人。一线操作占一半,两班倒,三人一组看几台机器,机修 质检 在岗盯着。上面分别是班(组)长 车间主任(主管) 部门经理 下面又操作部 质检部 行政 销售部 机修部 后勤部 六大部门负责人对经理负责。操作工之间如果有忙不过来的对面的会有人来帮,这是相互的。出了问题下面的报告给老大,随时来处理,领导脾气斗不错。管理比较严格,这个是对的。你像我们操作 质检 机修 后勤 因为关联大 经常配合,很不错的。工厂再大了 上百成千人时,规章制度就成行了 人情味也就没了。

50人的工厂应该怎么管理?


这等于要讲堂管理学课。麻雀虽小,五藏俱全。管理要素也是必不可少的。什么是管理要素?就是管中必然要运用的机制。一是要有制度,这是管理的基础,管理要有本所依,不能随心所欲。其中最重要的就是分配制度,这是由企业的性质和老板的理念所决定的。是采用无底薪承包制,还是固定工资加奖金制,还是其他?这个制度是否适当(不是公平合理),决定着企业的生死存亡。其他如财务,人事,生产经营乃至门卫,都要有制度。不一定要现搞,别人有现成的可拿来边用边修改。这第二,就是要有机构,有了制度就要有人执行,执行就要落实到各个部门。机构设置要讲实效,例如办公室可以承担多项职能。第三,有了机构就要配备人员,人员要精干,可以一人兼多职,也可以不脱产,例如安全员。有了机构和人员就要根据制度落职能,制定工作计划和考核目标。第四,物资设备资金。对相关的机构和人员配备相应的办公和交通通讯设备和必要的经费。当然,这也要根据制度。以上要素不是孤立的而是互相配合相辅相成的。具体说,五十人的企业,要有厂长或经理一人任法定代表人,办公室2人,兼管人事行 政合同档案信息等,财务2人,生产经营销售2人。下面再分车间班组。这样形成管理系统,便于用电脑网络联系起来使用管理软件。老板每天在电脑上可以掌握公司运行状态。以上只是简要介绍,如有问题,可再联系,可以提供咨询和具体指导。

50人的工厂,工厂规模应该不是很大,除非是那种只需要部分人力的“无人工厂”。

鸿海集团总裁郭台铭说:“主管每天要做的四件事——一是定策略,二是建组织,三是布人力,四是置系统。”我觉得用郭总裁这句话来管理50人的工厂应该就没什么问题了。

一、定策略。主管要知道工厂的发展方向,熟悉工厂生产的产品,对生产流程、生产目标、异常的处理都要非常熟悉。

二、建组织。要健全组织架构,谁做什么都要定义清楚,要明确责任人。

三、布人力。组织健全以后,要进行教育训练,根据员工所擅长工种分配岗位,确保员工能发挥出他们的最大才能,如果分配不合适,以后可适当调整。

四、置系统。人力布置完之后,要把人力置入系统,方便公司管理。

感谢邀请。五十人的工厂,规模来说是小,但是人员管理一样很重要。

人性化的管理是工厂管理的一面,另一面是制度的严格管理,要两手抓,光人性化是不行的,光严格也不行,所以要两手抓。以制度管理为主,人性化管理为辅,要有业绩考核制度,有奖惩激励制度,用制度管理是现代管理的一个特征。对不做事,乱做事的人该果断就要果断,杀鸡儆猴,拿出严格管理的威严,树立起制度管理的权威了,而且如果有自家的亲戚在厂里,更必须从严管理,这样才能服众。工厂才能管好。生产才有效率,工作才有业绩,工厂也就可以持续发展了。

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